Salı , Ekim 17 2017
Anasayfa / Makaleler / Şirket içi demokrasi eşgüdümden doğar

Şirket içi demokrasi eşgüdümden doğar



Şirket içi demokrasiye tüketici yön verir. Başarılı şirketlerde departman hiyerarşisi olmaz.

Özgür düşünce, özgün düşünceyi doğurur…

Şirket içi demokrasiÇOĞU zaman genç yöneticilere anlattığım yaşanmış bir öykü vardır: 1929 krizini haber veren başlangıç dönemlerinde ünlü GE (General Electric)’in araştırma departmanı neon lambalarla ilgili bir buluş geliştirir. Yıllar önce bu teknikten Thomas Edison’a büyük dâhi Nikola Tesla uzun uzadıya bahsetmiştir. İcat bazı alışkanlıkları değiştirecek, modern yaşama büyük katkılar sağlayacaktır. GE Pazarlama Grubu buluşu geliştirmeye karar verir.

Hemen satışçıların ve tüketicilerin görüşleri alınır. Piyasada büyük devrim yaratılacaktır. Lâkin yaklaşmakta olan krizin günlük sorunlarıyla boğuşan ve yönetimin gözdesi haline gelen GE maliye uzmanları bu aşamada böyle bir işe para yatırılmasının gereksiz olduğunu söyler. Yönetim sonuçta pazarlamanın ısrarlarına rağmen finansçıları haklı bulur ve proje rafa kaldırılır.

YARATICILIKTA HİYERARŞİ OLMAZ

Tam iki yıl sonra Fransız mucit Georges Claude ufak bir değişiklikle ‘neon’ adıyla sahneye çıkar. Pazar inanılmaz bir ilgiyle karşılar bu sıra dışı gelişmeyi. Paris rengârenk ışıklarla New York’a fark atar. Tüketiciler evlerine, ticarethaneler vitrinlerine neon lambalar taktırmak için adeta yarışır.

Böylece dev şirket GE kendi tarihinin en büyük fırsatını kaçırmış olur. Ve sonradan anlaşılır ki kurumsallaşmış bir şirkette karmaşa yaratan görüş ayrılıklarına değil, yenilik projelerine yoğunlaşan topyekûn eşgüdüm gerekmektedir.

Geç kalıp da treni kaçırmanın sorumluları kimlerdir? Öyküden çıkan gerçek şudur: Günümüz şirketlerinde de ‘departman hiyerarşisi’ benzer sonuçlara yol açar. O çok kullanılan ‘ortak akıl’ lafı, daima üretim, pazarlama ve finansman ayaklarının birleşmesiyle vücut bulur.

SEN YAPMAZSAN BAŞKASI YAPAR

Kurumsal yaşam, sadece parayı ya da kârı yönetmek değildir. Ufka yönelik kararlarda herkesin tuzu olması gerekir. Gereksiz ataklık kadar gereksiz ihtiyat da şirketin geleceğini karartabilir. Siz ‘acaba’ derken boşluğu bir başkası doldurur. Siz yapmazsanız başkası yapar.

Pazarlamacı taktiği ile maliyeci duyarlılığı uzlaşmaz ise sahip olduğunuz markada aşınmalar başlar. Sonra kurum içi dengeler bozulur, pazar payınız küçülür, yıllarca özenle yarattığınız marka bağımlılığı tehlikeye girer! Sonuçta ‘acaba’lar ve ‘benim dediğim olacak’ gibi klişeler yüzünden portföydeki diğer ürünlerin yaşam döngüsü kısalır.

Bu nedenle geleceğin sorumluluğunu birlikte üstlenmek gerekir. Başarı, günün rakamlarına ya da geleceğin korkularına yenik düşmekle değil, hep birlikte geleceğin ufkuna bakmakla anlam kazanır.

DERİN ŞİRKETE YER YOK

İşte biz bu sürece ‘şirket içi demokrasi’ diyoruz. Şirket içi demokrasilerde maliyeciler entelektüel aklı, üreticiler verimliliği, pazarlamacılar ise duygusal zekâyı temsil eder. Gerçek akıl budur. Aksi halde firma elindeki fırsatı kaçırır.

Rekabet enerjisi paradoksal biçimde iç bünyede uzlaşmayla başlar, dışarıya piyasa rekabeti olarak yansır. Bir şirkette entelektüel görüş, duygusal düşünceyle birleşince motivasyon denilen enerjiyi de ortaya çıkarır.



Saydamlaşmış demokrat şirketlerde günümüzün moda devimiyle ‘derin şirket’ oluşmaz. Herkes ortak bir hedefe yönelmiştir. Sermayedar patron / patronlar bile ufku paylaşmak açısından üst yönetimle aynı çizgide yürür.

‘Ben yaptım oldu’ ya da ‘benim dediğim olacak’ anlayışı şirket içi demokrasiyi sonsuza kadar engeller. Kendi bölümünün (ya da kendinin) çıkarını düşünen, her şeyi şirket için yaptığını iddia eden, legal otoriteyi esir almış güçler kendine yer bulamaz. Her şey yapıcı, onarıcı, ufka odaklanmış dengelere bağlıdır. En kaotik ortamlarda bile o ‘ortak akıl* devreye girer.

BİLEŞİK KAPLAR PRENSİBİ

Her şirketin kendine özel kültürü vardır. Departman hiyerarşisini her bünye kolay kaldırmaz. Avuca alman kiış fazla sıkılırsa ölür. Gevşek bırakılırsa kaçar. Her şey demokrasi dediğimiz o dengede gizlidir.

Bilinmelidir ki departman sorumluluğu her bölüm yöneticisi için ‘bileşik kaplar’ gibidir, örneğin finansal şikâyetlere neden olan sızlanmaların kaynağı geleceğe yönelik strateji eksikliğindendir.

Çoğu zaman sorumlu pazarlama vc satıştır. Zamanında gelecek stratejisi kurgulanırken pazarlama bölümü finansın sesine kulak vermemiştir. Yeterli teminatlar ya alınmamış ya da büyük tavizlerle yığma satışlar yapılarak kritik çizgiler aşılmıştır. Şimdi kurum, krizle birlikte satmak ya da satmamak ikilemiyle karşı karşıyadır. Bileşik kaplar prensibi çalışmamıştır. Bu türden örnekleri çoğaltmak mümkündür…

SORUMLULUKLARI AKORT ETMEK

Peki, çok sesli koronun armoni içinde yönetimi nasıl olacaktır? İşte burada CEO’ların becerisi devreye girer. Klasik laftır: kurumsal şirketler rol aldıkları toplumdaki insanları akort etmek yarışırlar. Ama önce bünye içindeki insanların akort edilmesi gerekir…

Çatlak sesleri terbiye işi CEO’nun iş tutuş becerisine bağlıdır. O bir koro şefi olarak notaların doğru okunmasını sağlar. Önceden nota kâğıtlarına dökülmüş besteyi kusursuz icra ettirmek CEO’nun işidir.

Başka açıdan bakınca şirket bir makineye benzer. Çalışan dişlilerin büyüklüğü ya da küçüklüğünün önemi yoktur. Dişlilerin arasındaki senkron önemlidir. Aksi halde ‘entropi yasası’ gereği makine giderek verimsizleşir, sonunda dağılır.

Şirket içi demokrasiyi gerçekleştirmenin yolu departmanlar arası kuru hiyerarşiyi yıkmaktan geçer. Gereğinde organizasyon şemasını yırtıp atabilen şirketlerde ‘özgür düşünce’ aynı zamanda ‘özgün düşünce’ye evrilir; böylece inanılmaz yüksek verimlilik ortaya çıkar.

Yapay liderler genellikle otokrat, doğal liderlerse demokrat eğilimlidir.

Aşağıdaki 10 tanımın büyük kısmına evet diyorsanız siz yapay bir lidersiniz demektir.

• “Yükselen toplumları sanatçılar değil, kafası kadar yüreği de güçlü işadamları yaratır.”

• “Suçların artması ekonomik olmaktan çok cezaların yetersiz olmasından kaynaklanır!.”

• “Kuralları değiştirmek genellikle anarşi ve kargaşaya neden olur.”

• “Ceza olmadıkça motivasyonun değeri olmaz.”

• “Bazı insanlar lider olmak için doğarlar.”

• “İnsanları önce iki temel özelliğe göre sınıflandırmak gerekir: Güçlüler ve zayıflar…*

• “Kahkahayla gülmek liderin saygınlığını yok eder.”

• “Keşfedilmek liderliğin sonudur.”

• “İş yaşamında erkeklerin liderliği yaratılışın doğal sonucudur.”

• “Onurlu bir amir, kadın çalışanın namusunu izlemekle görevlidir.”





İlginizi Çekebilecek Benzer Konular

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir